Hallo lezer, 

Vanaf 1 juli 2016 werk ik als Agile Scrum Coach, adviseur en trainer bij Scrum Company. Een van de leukste bedrijven van Nederland!

Nieuwe uitdaging Willy

Samen met mijn collega’s help ik organisaties en de medewerkers ervan flexibel en wendbaar te worden en blijven. Zelf werken we ook Agile, met goede resultaten, wendbaarheid en veel plezier: dat gun ik iedereen.

Ben je benieuwd naar mijn en onze ervaringen, werkwijze en de ervaringen van onze klanten? Bel of mail me.

Natuurlijk sta ik ook in deze rol nog steeds voor betere resultaten met meer lef en meer plezier ;)

Fijne dag!
Groeten, Willy Zelen

 

Leren in organisaties is fascinerend… Schreef ik eerder al over de link tussen het basisonderwijs en leren in organisaties, nu heb ik me gebogen over het bredere onderwerp ‘leer-experimenten’. Graag deel ik aantal van mijn gedachten met je. Ik ben benieuwd naar je reactie.

Sociale veiligheid zonder pottenkijkers 

Leerexperimenten - werkplekleren - Agile learning design

Leerexperimenten – werkplekleren – Agile learning design

Een onderzoek beschreven in Harvard Business Review [1] laat zien dat groepen medewerkers, die zonder ‘pottenkijkers’ kunnen werken, productiever zijn! Onder pottenkijkers vallen zeker ook de leidinggevenden…

Wat bleek? De teamleden die nu meer vrij kunnen werken en zich minder bekeken en beoordeeld voelden door het management, gaan beter samenwerken. Nu ze zich niet meer zo druk maken over het maken van fouten, wordt meer informatie gedeeld met collega’s. Er wordt geleerd van elkaars inzichten en experimenten. De hier ontstane sociale veiligheid zorgt dus voor leerexperimenten! [2]

Hoe kan in jouw organisatie een lerend team (deels) zonder pottenkijkers werken?

 Agile Learning Design

Bij de laatste live bijeenkomst van een blended leertraject  over ‘Managen van Verandering’ blikken de deelnemers terug op het traject tot nu toe. Wat is er geleerd, wat is de oogst van het traject. Hoe helpt het deelnemer zijn van een leertraject deze HRM’ers bij het zelf begeleiden, inrichten en uitrollen van leertrajecten? Wat kan er beter in het traject?

Zelf geef ik ook aan wat ik als ontwikkelaar heb geleerd tijdens dit traject, met de verwachting dat mijn deelnemers deze input kunnen gebruiken bij andere leertrajecten. Ik hoor mijzelf onder andere zeggen: ‘achteraf had ik de hele grove outline en dan alleen het eerste deel (van de drie) willen ontwikkelen. En dan pas na de eerste live bijeenkomst de rest in detail willen maken. Dan had ik het traject nog veel beter kunnen laten aansluiten op jullie als doelgroep.’

Stel dat de opdrachtgever en ik dit gedaan hadden, dan hadden we wellicht Agile Learning Design toegepast. Op deze blog van Jake Huhn (2013) beschrijft hij de voordelen en de stappen van Agile design voor leertrajecten. Dit proces kenmerkt zich met name door de meerdere opleveringen van nog-niet-af (!) tussenproducten, het uitproberen door deelnemers die feedback geven. Hier gaan ontwikkelaars en andere betrokken mee aan de slag in de voor Agile werken kenmerkende korte iteratieslagen. Hoe had het leertraject er dan uitgezien?

Lef: leerexperiment met nieuwe medewerkers

Graag geef ik je een voorbeeld uit het boek ‘The Lean Start-up’ van Eric Ries (zie ook hiernaast).

“Vraag de nieuwe medewerker om op de eerste dag een verandering aan te brengen in het productieproces.” [3]

Eric Ries vertelt hoe de nieuwe medewerker dan ‘natuurlijk’ angstig is dat hij een grote fout maakt. Zijn antwoord: “Als ons (productie-)proces zo fragiel is dat jij het op je 1e werkdag al kunt verstoren, moeten WIJ ons schamen dat het zo gemakkelijk is.”

Lukt het iemand toch? Dan kreeg hij of zij de leiding over het project om het probleem op te lossen en om er voor te zorgen dat de fout nooit meer door iemand anders herhaald kon worden. Over een leerexperiment gesproken.

Mijn wens en aanbod

Vanuit mijn passie voor en ervaring met leren in organisaties wil ik graag leerexperimenten met jouw organisatie aangaan.

  • Wil je jouw (blended) leertraject veel meer Agile ontworpen hebben?
  • Ben je benieuwd naar experimenten met werkplekleren waar sociale veiligheid aanwezig is? [4]
  • Wil je patronen in gedrag van medewerkers en managers en/ of in de huidige aanpak van leervragen echt anders aanpakken?
  • Zie je het zitten om te werken met SCRUM in het kader van projecten bijvoorbeeld op HRD vlak of werkplek-leren?
  • Heb je zelf nog andere ideeën over (nieuw) leren en leerexperimenten?

Bel of mail me. Ook als je (nog) geen budget er voor over hebt maar wel een leervraag: als het rendement bewezen wordt, betaal je me uit. En anders leren we er allemaal van. Over leerexperimenten gesproken :)

Ik kijk uit naar je reactie. Groet,

Willy

 

[1] Harvard Business Review (oktober 2014) beschrijft onder andere een Chinese productielocatie waar gordijnen werden opgehangen rondom productielijnen.

 

[2] Ook letterlijk afspreken wat ‘beoordeeld werk’ en ‘experimenteertijd’ is helpt. Harvard Business Review (oktober 2014).

 

[3] Wat mij betreft mag dit veel breder gezien worden: facturatieproces, ontwikkelproces, etc.

 

[4] Voor meer informatie over mijn overtuigingen m.b.t. sociale veiligheid kun je hier verder lezen.

 

 

Stelling:  ”grote verandertrajecten lopen stuk in één-op-één gesprekken tussen medewerker en manager”

Als de leidinggevende namelijk dán de medewerker niet durft bij te sturen, slecht nieuws durft te brengen, geen voorbeeldgedrag vertoont of het juiste gedrag beloont, is ‘zeggen dat er veranderd moet worden’ niet veel meer waard. Ik licht mijn stelling graag toe. En ik ben natuurlijk benieuwd naar jouw ervaringen, mening en visie.

Duurzaam veranderen valt of staat met gedrag van de manager Willy Zelen

Duurzaam veranderen valt of staat met gedrag van de manager

Ervaringen uit de praktijk van organisatieveranderingen

Regelmatig spreek ik opdrachtgevers over verandertrajecten en veranderprojecten. Met veel goede resultaten maar ook met frustrerend weinig resultaat. Wat mij opvalt met mijn veranderkundige bril op: leidinggevenden die achter de verandering zeggen te staan, in het merendeel van de gevallen ook echt de intentie hebben om de verandering door te voeren… maar als puntje bij paaltje komt in dat gesprek met die ene medewerker niet zeggen dat hij of zij zijn gedrag moet veranderen, onder de maat presteert, rekening er mee moet houden dat de functie ophoudt te bestaan, etc.

Lef? Vaardigheden? Zeker mogelijke oorzaken. En onderschat ook de ‘onderstroom’ niet: vriendschap en loyaliteit, sociale codes zoals ‘we vallen elkaar hier niet af’. En de manager die voor de toekomst de verandering ziet zitten maar in het hier-en-nu deze medewerker goed kan gebruiken, zal ook minder happig zijn op deze pijnlijke gesprekken…

Nog een voorbeeld: een teamdag waarna het team met frisse moed en nieuwe focus een aantal acties oppakt. Maar in de dagen en weken erna vervalt alles en iedereen weer in het oude patroon. De manager zou naar mijn mening minimaal twee weken dedicated aandacht moeten besteden aan het oppakken van deze acties, aan bijsturen en aan voorbeeldgedrag vertonen: passend gedrag wat past bij de situatie waar het team naar toe gaat. Wat vind jij?

Vervolg- praten over duurzaam veranderen en organisatieontwikkeling

De vertaalslag maken van plannen, strategische doelen naar leertrajecten inclusief vertaling naar concreet, gewenst en ondersteunend gedrag van manager en medewerker: daar ben ik goed in. Graag help ik leidinggevenden, organisaties en medewerkers hierbij.

Kun je mijn hulp gebruiken in de rol van HR/ HRD, adviseur Learning and Development, trainer, procesbegeleider? Wil je verder praten en sparren over duurzaam veranderen? Ik hoor het graag.

Een voorbeeld bekijken hoe ik een organisatie help bij het managen van verandering via een online leertraject met live bijeenkomsten? Lees dit artikel: Managen van Organisatieverandering / HR Business Partners.

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

Minder anonimiteit betere resultaten- HRD adviseur, Adviseur Learning and Development, HR Business Partner Willy Zelen Utrecht 030

Betere besluiten in teams

Uit een bekend experiment uit 1961 van psycholoog Milgram blijkt onder andere dat mensen in staat zijn elkaar leed te berokkenen onder invloed van een begeleider met macht. Deze schade is het grootst als het slachtoffer zo anoniem mogelijk is. In het experiment geven onderzoekers de opdracht om elektrische schokken toe te dienen aan iemand anders. Als de persoon die de schokken ontvangt niet te zien is en nauwelijks te horen, gaat de proefpersoon veel langer door met het toedienen van de (zogenaamde) schokken dan als er wél gekeken kan worden.

Anonimiteit zorgt er voor dat de proefpersoon de impact van zijn of haar gedrag niet kan zien. De angst om niet aan de opdrachten van de begeleider te voldoen, gaat dan overheersen en de proefpersoon neemt beslissingen die verkeerd uitvallen voor het anonieme slachtoffer.

Nu blijkt de parallel met anonimiteit en verkeerde beslissingen ook op te gaan in het dagelijkse bedrijfsleven… Hoe zit dat met de anonimiteit in jouw organisatie?

  • Ken jij en kennen jouw mensen de klanten écht? Hebben jullie verhalen, gezichten, namen, ervaringen?
  • En weten jouw medewerkers welke collega’s of andere afdelingen beïnvloed worden door hun eigen acties?

Waarschijnlijk niet of nauwelijks. Niet gek overigens want organisaties zijn tegenwoordig vaak te groot om dit alles te overzien. We werken met getallen, prognoses en doelgroepen in plaats van met namen, ervaringen en gezichten. Het is natuurlijk prima als grote getallen staan voor geld of producten.

Maar onze empathische vermogens laten het afweten als getallen in de plaats komen van mensen van vlees en bloed. En dan kan een directeur, leidinggevende of HRM’er bij een reorganisatie de verkeerde personen wegsturen, beslissingen nemen over producten die klanten ontevreden maken óf een visie verkondigen die zorgt voor een storm aan negatieve publiciteit in de media.

Gelukkig zijn er een aantal richtlijnen om die anonimiteit te verminderen. En dat draagt bij aan een betere samenwerking en aan betere besluiten … mijn maatregelen zijn gelukkig ook een stuk minder rigoureus dan het uitdelen van elektrische schokken ;)

Breng mensen fysiek samen (*). Nodig klanten uit, hoor de ervaringen en zie de personen achter de cijfers. Breng collega’s van andere afdelingen met jouw team samen en wissel informatie uit. Zorg voor voldoende samenwerkingsmomenten zodat collega’s elkaars gezicht, naam én verhaal kennen. Laat medewerkers uit ondersteunende afdelingen en stafafdelingen ook eens mee gaan naar klanten om te ervaren ‘waar en voor wie doen we het allemaal?’ Leer de mensen die jij helpt kennen: collega’s zowel als klanten.

Vertel verhalen en verplaats je hierdoor in de klant. In plaats van het verspreiden van een mail of Powerpoint presentatie met ‘onze doelgroep bestaat voor 35 % uit bedrijven tussen de 1-100 medewerkers’ laat je een accountmanager vertellen over een van de klanten. Bijvoorbeeld ‘organisatie X bestaat uit 67 medewerkers. De directeur is een gepassioneerde vrouw die haar bedrijf is gestart in 1987 vanuit de visie dat…. Deze organisatie gebruikt onze producten omdat … Wat ze minder waarderen is… De uitdaging van X in de hedendaagse markt is…’

Door de verhalen worden de klanten minder anoniem. Dit werkt ook bij interne klanten en bij concurrenten. Verhalen leveren meer informatie op en minder anonimiteit en hierdoor kan jouw organisatie betere besluiten nemen. De impact van de besluiten is namelijk veel duidelijker.

(*) Elkaar beter leren kennen draagt ook meteen bij aan een nog grotere sociale veiligheid en meer vertrouwen in de organisatie

Leestip & bron: ‘Een voor allen, allen voor een’ van Simon Sinek.

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

Leren in organisaties is machtig interessant! Qua leren, onze behoefte aan veiligheid & structuur, onze wens om gezien te worden en ons ei kwijt te kunnen: daarin lijken volwassenen (gelukkig) nog veel op kinderen. In de leergang over organisaties en veranderen die ik bij Joost Kampen [1] volg, wordt letterlijk de parallel getrokken tussen inzichten uit de orthopedagogiek en het gedrag van mensen in het bedrijfsleven. Ook in het basisonderwijs vind ik veel inzichten die jou en jouw collega’s en medewerkers van dienst kunnen zijn. Graag deel ik er hier drie met je.

Inzichten uit het basisonderwijs veiligheid flexibiliteit onderwijs2032 Daad en Kracht

Inzichten basisonderwijs over leren in organisaties – HRD – Learning and Development

Inzicht 1 Experimenten zonder toezicht zorgt voor groei.

Het is goed om kinderen te laten spelen in een veilige omgeving, zonder toezicht van ouders of begeleiders. Al vrij spelend leren kinderen zelf oplossingen bedenken, onderhandelen, emoties verwerken. Een artikel in Trouw [2] kopt ‘We ontnemen kinderen de kans om zichzelf te ontdekken’. Het belang van vrij spelen zonder toezicht van ouders wordt onderschat volgens de Amerikaanse psycholoog Peter Gray.

Harvard Business Review (oktober 2014) beschrijft een Chinese productielocatie waar gordijnen werden opgehangen rondom productielijnen. De teamleden die nu meer vrij kunnen werken en zich minder bekeken en beoordeeld voelden door het management, gaan beter samenwerken. Nu ze zich niet meer zo druk maken over het maken van fouten, wordt meer informatie gedeeld met collega’s. Er wordt geleerd van elkaars inzichten en experimenten.

Vraag: hoe kun jij experimenten-zonder-toezicht in jouw organisatie implementeren?

Inzicht 2 Om te kunnen leren en veranderen is psychologische veiligheid nodig.

Kinderen kunnen pas leren als ze zich veilig voelen, als aan de psychologische veiligheid wordt voldaan in de klas en op het schoolplein. Op basisscholen wordt onder andere gebruik gemaakt van gevalideerde vragenlijsten [2] om veiligheid in kaart te brengen: juist omdat dit zo belangrijk is.

Volwassenen in organisaties gaan ook pas leren, experimenten en veranderen als ze zich veilig voelen in hun werkomgeving, bij hun collega’s en bij hun leidinggevende. Sociale veiligheid is hier (ook) vaak een combinatie van heldere kaders en spelregels én emotioneel beschikbare leidinggevenden en collega’s. Vanuit mijn bedrijf Daad en Kracht ben ik aan het onderzoeken hoe psychologische veiligheid in teams en organisaties gemeten kan worden.

Lees hier meer: Veiligheid- the Why van Daad en Kracht.

Vraag: hoe hou jij de sociale veiligheid in jouw organisatie in de gaten?

Inzicht 3 Kennis is minder belangrijk dan flexibiliteit, creativiteit en de wens om te blijven leren.

Jongeren moeten worden opgeleid voor banen die nog niet bestaan, werken met technologie die nog niet uitgevonden is om oplossingen te bedenken voor vraagstukken die we nu nog niet kennen [4]. Rinda den Besten, voorzitter van de PO-raad, sprak recent in Utrecht over welke veranderingen nodig zijn in het basisonderwijs. Ze noemde onder andere het stimuleren van creativiteit en nieuwsgierigheid maar ook digitale geletterdheid en om kunnen gaan met social media. En om scholieren op de beste manier voor de toekomst op te leiden is natuurlijk ook een andere houding en set competenties nodig bij docenten.

In het bedrijfsleven zie ik dit ook terug. Je hele leven lang dezelfde baan met dezelfde inhoud hebben, bestaat vrijwel niet meer. De markt vraagt meer, klanten zijn veeleisender, de technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Ook zijn er vaker reorganisaties of veranderen teams sneller van samenstelling. Dit vergt flexibiliteit, aanpassingsvermogen en ‘verander’- vaardigheid’ van medewerkers. Leidinggevenden hebben ook hierin een belangrijke rol te vervullen én je zult zelf ook moeten blijven leren.

Vraag: hoe stimuleer jij je eigen verander- vaardigheid en die van je medewerkers of collega’s?

Vervolg: Leren in organisaties - Learning and Development – HRD

Doorpraten over lerende organisaties, gedragsverandering van medewerkers, effecten van psychologische veiligheid, het vergroten van verander-vaardigheid?

Kun je mijn hulp gebruiken in de rol van Adviseur HRD, Adviseur Learning and Development, trainer, procesbegeleider?

Duurzaam veranderen, effectief leren in organisaties, nieuwe vormen van leiderschap, zelforganiserende teams, Agile werken met de Lean methodiek eb SCRUM, leren ‘op de werkplek’ & sociale veiligheid zijn vraagstukken die mij bezighouden.

Zie de contactpagina: bel of mail me. Tot ziens!

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

 

[1] Verwaarloosde organisaties, Leergang, Joost Kampen

[2] http://www.trouw.nl/tr/nl/4556/Onderwijs/article/detail/3642980/2014/04/27/We-ontnemen-kinderen-de-kans-om-zichzelf-te-ontdekken.dhtml

[3] Onder andere via www.SCOL.nl

[4] uit artikel in Loopbaanvisie april 2015 bladzijde 48 e.v.

Afgelopen weekend had ik een reünie met een aantal oud- studiegenoten. We studeerden twintig jaar geleden samen in Eindhoven en we waren daar onderdeel van een vereniging binnen Chemische Technologie.

Teamontwikkeling en leiderschap

Teamontwikkeling en leiderschap

Bij binnenkomst zie je dat het soms even zoeken is. Binnen een korte tijd worden er verhalen over vroeger verteld en weer dezelfde soort grappen gemaakt. We gaan dus als groep en als individuele groepsleden op zoek naar het gemeenschappelijke verhaal en naar de basis die vroeger gelegd is. Vandaar uit gaan we weer verder: want we weten natuurlijk best dat we niet meer dezelfde personen en niet meer dezelfde groep zijn. ‘Wat doe jij tegenwoordig? Hoe gaat het met jou?’

Groepen doen dit. Mensen in groepen doen dit. We vragen ons bewust en onbewust af: ‘waar is mijn plek in deze groep? Bij wie voel ik me oké en veilig?’ En we hebben ook automatisch aandacht voor status, vaak onbewust: ‘wie heeft het hier meer voor het zeggen? Wie drukt een stempel op de sfeer of op de ongeschreven regels? Wie straalt zelfvertrouwen uit?’

In elke interactie tussen twee of meer mensen is er sprake van deze afstemming. En van het aftasten van deze status, of je nou wilt of niet. Het helpt dus om je bewust te zijn van het fenomeen status, en van de ‘ranking’ die het met zich meebrengt. Ranking staat voor de rangorde tussen de leden van de groep op basis van status [1].

Als manager, staffunctionaris, senior collega of teamleider krijg je vaak al status toegedicht op basis van je rol. Wees je bewust van je plek en neem je plek in de rangorde ook in. Dit betekent dat je handelt naar de verwachtingen die bij jouw rol horen. Als je bijvoorbeeld als leidinggevende geen beslissing wilt of kunt nemen, over een onderwerp waar jouw team een besluit van jou en heldere kaders nodig heeft, dan ontstaat er gedoe.

Als je als teamleider of senior teamlid -uit bescheidenheid?- jouw kennis achterhoudt voor de groep, terwijl groepsleden ergens wel voelen dat je meer weet, dan ontstaat er gedoe. Vergelijk het namelijk maar eens met een heel ander voorbeeld:  als de jonge stagiaire in jouw team doet alsof ze al vijftien jaar werkervaring heeft, hoe reageren de andere groepsleden dan?

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat vertrouwen van medewerkers in hun leidinggevende bijdraagt

  • aan commitment aan de doelstellingen van de organisatie
  • aan goed werknemersgedrag
  • en aan betere teamprestaties.

De moeite waard dus om te werken aan het vertrouwen van de medewerkers in de leidinggevende.

Dit vertrouwen in de leiding gaat over zowel ‘role based trust’ als ‘rule based trust’ [2]. ‘Role based trust’ gaat over onze verwachtingen bij de leidinggevende. Welke verantwoordelijkheden horen bij de rol? Komt hij of zij de bijbehorende verplichtingen na? Is deze leidinggevende geschikt qua competenties en qua kennis? Hier is het voor de ranking in de groep erg belangrijk dat de leidinggevende zijn of haar rol en bijbehorende status ook pakt en accepteert.

‘Rule based trust’ gaat over de uitgesproken en onuitgesproken regels van hoe wij mensen in deze organisatie met elkaar omgaan. De leidinggevende moet hier een voorbeeld in zijn. En hij of zij moet toezien op het naleven van deze regels. En waar nodig groepsleden bijsturen, corrigeren of bekrachtigen in het gewenste gedrag.

Opbouwen van vertrouwen & veiligheid, leidinggevenden in het zadel

Vanuit verschillende methodieken, ervaringen en invalshoeken help ik teams, leidinggevenden en organisaties aan het opbouwen van vertrouwen & veiligheid. Zo kijk ik naar de rol van de leidinggevende: kan die steviger in het zadel? Is hij of zij in staat om heldere kaders te scheppen? Om constructieve conflicten in vergaderingen toe te staan en te begeleiden? Is de leidinggevende emotioneel beschikbaar voor de teamleden? Durft hij of zij te corrigeren? Waar liggen de kwaliteiten van deze leidinggevende?

Ook kijk ik naar het team en de plek in de organisatie. In welke context opereert dit team? Wat zijn de geschreven en de ongeschreven regels? Hoe zit het met onveiligheid of veiligheid? Wordt gezegd wat er gezegd moet worden om de beste teamresultaten te halen? Wat kan er nog effectiever in de samenwerking?

Bel of mail je mij, ik kom graag sparren bij een bak koffie.

Wil je lezen over eerdere voorbeelden dan kun je hier over voorbeeldtrajecten lezen.

En bij ‘Portfolio & aanbod’ op mijn site vind je informatie over mijn aanpak. Overigens werk ik altijd op maat, dus bel of mail mij evengoed ;)

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

[1] Zelf ken ik de term uit Deep Democracy, lees hier meer over deze methodiek.

[2] Lees: ‘Verwaarloosde organisaties’, Joost Kampen, Kluwer, 2011

 

 

 

Kom ergens binnen waar net ruzie is geweest. Waarschijnlijk weet je dit voordat er iets over gezegd is. Dit komt door ons oudste deel van het brein, het reptielenbrein.  Dit is gericht op veiligheid. In zo’n dergelijke situatie ontvang je signalen van ‘wees op je hoede’. 

Veiligheid teams teamcoach interim teamleider leidinggevende Willy Zelen Utrecht Daad en Kracht

Veiligheid in teams- teamcoach

Nu zijn wij mensen te pas en te onpas op onze hoede. Soms bewust, vaak onbewust. Denk aan een gesprek met een van jouw medewerkers of collega’s. Je krijgt pittige kritiek. En of je wilt of niet, in jouw lijf zal ergens spanning ontstaan. Gelukkig is dit vaak niet veel, maar misschien is het niet de enige spanning van die dag. Of misschien refereert kritiek krijgen wel aan een van jouw ‘oude programma’s’: nare ervaringen van vroeger? Dan loopt de spanning op.

In vliegtuigen ontvangen alle passagiers veiligheidsinstructies. Zo weet je in ieder geval globaal wat je kunt doen als de situatie onverhoopt onveilig wordt of dreigt te worden. Wat zou je vinden van een ‘Fasten your seatbelts’ voor teams en afdelingen?

Globaal zou die er als volgt uit kunnen zien:

-          Hoe herken je aan een situatie of deze onveilig voelt?

-          Hoe weet je wat jouw eigen reactie in stress situaties is?

-          Hoe kun je Ont-spannen en dan effectief reageren?

-          Hoe kun je dan anderen helpen dit te doen?

Nog even voor de goede orde: ik heb het hier vooral over situaties die niet écht onveilig zijn. Kritiek ontvangen, je mening verkondigen tijdens een meeting, een presentatie voor het gehele MT geven, samenwerken met die collega leidinggevende die lomp uit de hoek kan komen. Weliswaar situaties die enigszins spannend zijn, maar die in feite niet onveilig zijn. Je overleeft dit vast wel ;)

Hoe herken je aan een situatie of deze onveilig voelt?

Ons lijf geeft informatie dat er spanning is. Soms voel je deze angst bewust, vaak zijn de signalen echter subtiel. Een manier om te merken of je spanning hebt, is ontspannen en dan het verschil te voelen. Is er verschil, dan was er spanning.

Weet dat als je spanning ervaart, jouw reptielenbrein in actie is. Onder invloed van adrenaline richten we ons teveel op details van de mogelijk gevaarlijke situatie. En dat belemmert ons creatieve of rationele denkvermogen.

Vraag jezelf af: kan ik een reden geven voor de spanning die ik voelde? Wat is hier (een beetje) spannend? Klopt het dat ik verder veilig ben? In de meeste gevallen kun je dus prima ontspannen. Je bent oké. Een beetje spannende situaties kun je als medewerker, leidinggevende, collega en mens prima aan.

Hoe weet je wat jouw eigen reactie in stress situaties is?

Weet jij wat jouw neiging is als je meer of minder spanning ervaart? Ga je veel praten als je iets spannend vindt? Ga je achterover zitten in je stoel, kijk je rond en zeg je niets meer? Word je moe? Heb je de neiging om een vergadering te verlaten omdat je liever iets anders wilt gaan doen? Door dit soort vragen kun je achter jouw eerste reactie bij spanning komen.

Als je in de gelegenheid bent om dit met je team te doen, besteed dan in een teambijeenkomst eens aandacht aan ‘spanningcontrole’.  Samen met een van mijn collega’s kan ik je daarbij helpen. In een gestructureerde oefening leert ieder teamlid of hij of zij de neiging heeft tot vechten, vluchten of bevriezen. Waardevolle informatie om te delen met het team en om te weten van jezelf.

Hoe kun je Ont-spannen en dan effectief reageren?

Als je ontspant, kun je met meer rust en letterlijk meer adem reageren. Je brein is niet langer vernauwd, je neemt meer dan alleen details waar. En je kunt rationeel en creatief denken. En waarschijnlijk effectiever reageren en communiceren.

Ontspannen kan bijvoorbeeld al met een drie-tellen- Aikido- techniek. Vraag je zelf af “voelt de vloer onder mijn voeten warm of koud? Hard of zacht?” Even kort door de bocht: doordat je aandacht naar de onderkant van je lichaam gaat, ontspannen wij onze bekkenbodem. En daarmee ademen we beter en zijn we meer ontspannen. Je reptielenbrein komt tot rust.

Hoe kun je dan anderen helpen dit te doen?

Als teamleider, leidinggevende, directeur of HRM’er is het effectief om ook anderen in jouw team of organisatie te helpen meer veiligheid te ervaren. Je kunt in dit artikel lezen over vijf tips die ik alvast voor je heb. Daarnaast kom ik graag met je sparren. Dan kunnen we meteen onderzoeken wat ik voor je kan betekenen.

Bel of mail je mij?  Tot ziens!

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

Herken je dat in vergaderingen deelnemers met laptop of gsm aan de gang gaan? Iemand die uit de meeting loopt, wijzend naar de telefoon, om op de gang te gaan bellen? Een collega of teamlid die aankondigt ‘ik moet eerder weg, ik heb nog een bespreking met een klant’? Discussies die te lang duren, met een aantal mensen met het hoogste woord en een aantal stille stemmen?

Storend gedrag in meetings en vergaderingen Willy Zelen teamcoach

Storend gedrag in vergaderingen

Vaak denken we er als manager, medewerker of HRM’er niet aan om een soort van spelregels af te spreken voor vergaderingen en bijeenkomsten. Onder spelregels vallen enerzijds de praktische zaken zoals laptop, pauzes en op tijd komen en anderzijds de omgangsvormen en communicatie. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Hoe gaan we om met mobile devices?
  • Hoe gaan we om met aan- en afwezigheid?
  • Mag een klantvraag een reden zijn voor afwezigheid of eerder vertrek?
  • Hoe willen we met elkaar communiceren in deze meeting?
  • Hoe gaan we om met conflicten, er van uitgaande dat discussies en constructieve conflicten nodig zijn voor een goede besluitvorming?
  • Bij welke agendapunten hebben we vandaag besluiten te nemen? Welke methodiek van besluitvorming is hier op zijn plaats?
  • Wat verwachten we van elkaar tijdens deze meeting?
  • Hoe spreken we elkaar aan op gedrag als dit afwijkt van de spelregels? En wie doet dat en wanneer?

In de methodiek ORSC* spreken we hier over ‘Designing Partnership Alliances’.

Spelregels zorgen voor veiligheid en betere samenwerking in teams

Zelf ben ik voorstander van het afspreken van een aantal omgangsvormen en het maken van praktische afspraken. Doe dit voorafgaand aan iedere bijeenkomst in welke setting of samenstelling dan ook!

Mijn ervaring is dat spelregels leiden tot duidelijkheid en daarmee tot meer veiligheid, openheid en vertrouwen. Niet alleen de voorzitter (vaak de leidinggevende of projectleider) is daarmee verantwoordelijk voor de gang van zaken in het overleg, het hele team en alle aanwezigen zijn nu eigenaar. En dit zorgt weer voor proactief gedrag en meer betrokkenheid.

En mocht er nog oud zeer zijn of zaken die uitgesproken moeten worden, dan komt dit vaak al naar voren aan het begin van de bijeenkomst. Lastig soms, maar wel meteen helder. Aan jou als leidinggevende, voorzitter of projectleider om te besluiten of je eerst dit beladen onderwerp aanpakt, het op de agenda van de vergadering zet óf het op een ander moment, misschien een-op-een, uitspreekt met elkaar. Tip: wees ook hier helder over naar alle betrokkenen en geef wel ruimte aan de aanwezige emoties.

De eerste keer kosten spelregels je sowieso het meeste  tijd. Een volgende keer kun je in vijf minuten volstaan met een snelle check op de vorige spelregels. Gelden ze nog steeds? Iedereen weer akkoord? En altijd schelen de spelregels je tijd én dragen ze bij aan betere resultaten in teams doordat er meer veiligheid en openheid is. Heb ik je al overtuigd? ;)

Zie ook: vijf tips over voorbeeldgedrag van managers (bij het maken van spelregels).

Wat ik op het vlak van HRD, Learning & Development kan betekenen

Graag praat ik met je over leren in organisaties, goede samenwerking in teams, veranderen, Agile werken met Lean/ SCRUM, ontwikkelen van management & medewerkers: contactpagina Daad en Kracht. Ik kijk uit naar je reactie.

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

* ORSC = Organization & Relationship Systems Coaching

Roddelen hoort bij mensen en daarmee is het ook een normaal verschijnsel op de werkvloer. Roddelen heeft een sociale functie en wordt gezien als een uitlaatklep voor onze gevoelens. Roddelen is echter niet altijd alleen maar dat: er bevindt zich ook waardevolle informatie in de roddel[1]. Voor de manager van het team is het dus de kunst om die waarheid boven tafel te krijgen.

De waarheid in de roddel

Daad en Kracht de waarheid in de roddel team coach Willy Zelen

De waarheid in de roddel

De methodiek Deep Democracy vertelt ons dat roddelen, naast een heerlijke uitlaatklep, ook een signaal kan zijn van ongedeelde informatie in teams, groepen of afdelingen[2]. Mensen, medewerkers in teams zeggen nu eenmaal niet altijd wat ze werkelijk denken en voelen. We leren dat ons (op zijn minst af en toe) aanpassen aan de groep, goed of fijn is om te doen. Dit betekent echter ook dat diegenen die op dat moment een afwijkende mening hebben in het team, soms onbewust en soms bewust hun mond houden. Jammer, want vaak zit in deze zogenaamde ‘minderheidsstandpunten’ wijsheid voor de hele groep.

Stel je voor: een team maakt samen een planning voor het gehele jaar. Wat één medewerker niet durft te zeggen, is dat hij of zij de werkdruk nú al als te hoog ervaart. De enthousiaste manager en een paar collega’s die vinden dat het team ‘best een tandje bij kan’ voeren de boventoon. Als die ene medewerker de moed kan opbrengen zijn of haar standpunt naar voren te brengen, blijkt vaak dat er meer medewerkers zijn met twijfels. Zelfs blijkt soms dat een collega zowel vindt dat er een tandje bij kan als dat hij of zij tegelijkertijd ook de werkdruk al als te hoog ervaart. Het uiteindelijk te nemen besluit zal naar verwachting in dit team, ná de gedeelde informatie van de minderheid, een beter besluit zijn met meer draagvlak.

Oorzaak van geroddel

In bovenstaande ideale situatie komt de ongedeelde informatie naar boven en kan het team gezamenlijk met deze informatie aan de slag. Hieraan vooraf gaat waarschijnlijk een periode waarin medewerkers op de gang bij de koffieautomaat of bij de lunch praten over de nadelen van de pittige jaarplanning. En over die collega’s en de manager die niet in de gaten hebben dat de werkdruk zo hoog is… Waarschijnlijk noemen de medewerkers het zelf overigens geen geroddel : )

Het geroddel is hier dan een signaal dat er een of meer medewerkers zijn die niet kunnen of durven zeggen wat ze werkelijk denken, ervaren of voelen. Er is een bepaalde mate van onveiligheid in het team, zou je kunnen zeggen. De paradox met veiligheid is overigens dat ‘het veilig moet zijn om te kunnen zeggen dat je onveilig bent’.

Informatie op tafel zonder geroddel?

Roddelen is niet helemaal te voorkomen en dat hoeft ook niet. Tenslotte heeft het die sociale functie en is het een uitlaatklep. Wat je als manager wel wilt is dat de wijsheid in de roddel op tafel komt bij teamvergaderingen en groepsbesluiten.

Gelukkig dat je als leidinggevende zelf aan veiligheid in het team kan werken, samen met het team. In de ‘vijf tips voor meer veiligheid in groepen’ lees je hier meer over.

Een van de methodieken die jouw team daarnaast kan leren toepassen is Deep Democracy. Deze methodiek is erop gericht informatie uit de minderheidsstandpunten, toe te voegen aan meerderheidsbesluiten. Hier vind je meer informatie over deze methodiek en over hoe ik hem inzet voor teams & groepen.

Voor mij is veiligheid een noodzakelijke voorwaarde voor alle mensen, teams en bedrijven: een voorwaarde om te kunnen leren, samenwerken, veranderen, ontwikkelen, presteren. Deep Democracy is slechts een van de methodieken die ik  inzet voor jouw afdeling & team.

Wil je hier over door praten? Kun je mijn hulp gebruiken in de rol van HRD adviseur, adviseur Learning & Development? Bel of mail me dan, ik kijk er naar uit.

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht



[1] ‘Deep Democracy, de wijsheid van de minderheid’, Jitske Kramer, Uitgeverij Thema, 2014

[2] ‘Deep Democracy, de wijsheid van de minderheid’, Jitske Kramer, Uitgeverij Thema, 2014

 

Stel dat jouw organisatie een teamcoaching- traject of een trainingstraject gaat uitrollen. Of dat jouw medewerkers gecoacht worden door een coach. Wat zou je er van vinden om dit alleen aan te bieden aan die teams of die medewerkers die echt willen?

Weg van het dode paard!

Coach trainer Utrecht

Coach en train alleen diegenen die willen

Coach en train in je organisatie alleen die teams en diegenen die willen: ergens komt deze stelling op hetzelfde neer als ‘niet trekken aan een dood paard’. Als manager, teamleider, collega of HRM-er ken je vast wel situaties waarin je het gevoel hebt  vooral zelf aan het werk te zijn. Waarin je weerstand ontmoet of juist gelatenheid. Waarbij je het doel dat jij voor ogen hebt wel bij een deel van de mensen tussen de oren krijgt maar niet bij die ene persoon of paar medewerkers.

Een natuurlijke neiging van ons is dat we juist veel aandacht gaan besteden aan die ene persoon of paar personen die (op dat moment) niet mee willen. Begrijp me niet verkeerd: ik ben er absoluut voorstander van om te proberen weerstand of onzekerheden op tafel te krijgen of om iemand te motiveren toch mee te doen. Er komt echter ook een punt dat de medewerkers die wél trek hebben in de verandering, teamcoaching of training alle aandacht verdienen. Zelf benoem ik dat dan overigens ook zodat alle betrokkenen weten waar ik vanaf dan op focus.

Overgehaald door voorlopers

Ik herinner me een aantal trainingen, bij een van mijn vroegere werkgevers, waarbij alle medewerkers gestuurd waren door de leidinggevende. Niet iedereen zat hier op te wachten en als trainer mag ik dan meteen voluit aan de bak. Gelukkig wil vrijwel iedere deelnemer op mijn uitnodiging wel vertellen waar zijn of haar weerstand zit. Dan kan ik namelijk met deze deelnemers afspraken maken: als je blijft, dan doe je mee. Hoe kan jij toch nog zelf resultaat uit deze training halen, wat wil jij dan leren? Vanuit de principes van het ‘Brein-leren’ gaat het hier overigens over veiligheid[1] creëren.

Nu besteed ik samen met mijn opdrachtgever vooraf aandacht aan motivatie, veiligheid en leerdoelen. Vaak helpt dit al om individuele teamleden of trainingsdeelnemers gemotiveerd te krijgen.

Als je als organisatie daarnaast de keuze hebt, en er zijn meerdere momenten waarop een trainingsgroep start: begin dan met die teams of diegenen die willen leren. Laat ze na de training vertellen hoe de teamcoaching of training was. Geef ook positieve feedback als je de resultaten in de praktijk waarneemt. Zet het onderwerp ‘resultaten uit training en coaching’ op de agenda van het teamoverleg. Heb je meteen het informele leren meer een plek gegeven[2]: collega’s leren van elkaars ervaringen met teamcoaching, training en coaching.

Hoger leerrendement

Mijn ervaring is dat de medewerkers die in eerste instantie geen zin hadden in de training, coaching of verandering eerder gemotiveerd zullen raken door de verhalen van collega’s dan door een ‘sturende’ HRM-er of leidinggevende. En als ze gemotiveerder aan de training of coaching beginnen, is sowieso het leerrendement hoger. Daarnaast scheelt het jou een hoop energie die jij weer in andere projecten en mensen kunt steken!

Meer lezen? Lees dan dit artikel: meer rendement uit training, teamcoaching, advies.

Over door praten of sparren? Bel me gerust voor een gesprek.

Groet, Willy Zelen

HRD adviseur, Adviseur Learning and Development

Trainer, Teamcoach, Coach, Procesbegeleider

Utrecht

 


[1] Brein in onderwijs, Ria van Dinteren, uitgeverij Thema

[2] Jennings, 70/20/10 Model, Wikipedia bijvoorbeeld